Diriger avec un objectif est la clé du succès environnemental, social et de gouvernance (ESG)

« En ce qui concerne les compétences dont les leaders ont besoin en ce moment, peut-être qu’ils n’ont pas vraiment besoin d’être de bons managers. Peut-être qu’ils doivent être de bons chercheurs d’objectifs. –Bill Hulsman

Bill Hulseman est un consultant indépendant qui conçoit des rituels, facilite le dialogue et soutient les éducateurs dans le développement de la culture scolaire. Il a partagé ceci lors d’une réunion d’octobre du Consortium Leadership in the Age of Personalization (LAOP):

“Tous [Consortium] la conversation semble revenir à l’objectif et à l’état d’esprit, et le manque de clarté sur l’objectif de chaque organisation semble être le facteur qui bloque. [We need] principaux chercheurs d’objectifs pour les organisations. Quelqu’un doit prendre la tête de l’articulation et de la modélisation claires de « vers quoi l’organisation se dirige-t-elle ?

Cet article est le dernier d’une série en six parties qui aborde l’importance de l’individualité, comment voir où nous la supprimons, comment nous pouvons changer notre façon de diriger, comment éviter de devenir obsolètes en tant que leaders et faire évoluer notre culture organisationnelle. Ces articles présentent des idées de personnes de tous les secteurs (médecins, professeurs, cadres, doyens et plus), qui ont partagé des histoires lors de notre récent Sommet sur le leadership à l’ère de la personnalisation.

Il semble approprié de terminer cette série sur le sujet de diriger avec un but. Aujourd’hui, les dirigeants me disent :

  • Tout a changé, les gens ont peur et perdent espoir
  • Les employés sont le besoin le plus urgent dans tous les secteurs (attirer, retenir, engager, activer)
  • Le talent a le dessus : les gens peuvent aller où ils veulent, nous devons recruter à nouveau nos gens
  • Les dirigeants plus âgés sont moins motivés à changer, les jeunes dirigeants veulent du changement mais ont besoin d’une feuille de route

Mais la bonne nouvelle est que les dirigeants ont la possibilité de co-concevoir cette feuille de route en s’associant à de jeunes dirigeants et en les responsabilisant.

Les dirigeants au plus haut niveau comprennent ce besoin, mais ne savent pas toujours comment y répondre. Cela commence par le but – le but individuel et le but organisationnel.

Selon Teri Fontenot, PDG émérite du Woman’s Hospital et membre de plusieurs conseils d’administration publics et privés, les PDG des grandes entreprises publiques « ont fait un tournant philosophique majeur l’année dernière lorsqu’ils ont annoncé que les entreprises publiques ne devraient plus considérer les rendements des actionnaires comme étant les plus importants. priorité importante. Ils disent maintenant que les entreprises devraient se concentrer sur leur impact et leur responsabilité sociétaux plus larges.

C’est une tendance à prioriser l’impact lié à l’environnement, au social et à la gouvernance, connu sous le nom d’ESG.

L’ESG est une priorité pour les conseils d’administration : le Center for Audit Quality a examiné les données ESG les plus récentes disponibles publiquement pour les entreprises du S&P 500 et a déclaré que 95 % des entreprises du S&P 500 disposaient d’informations ESG détaillées accessibles au public.

L’ESG est une priorité pour les PDG : l’enquête EY US CEO Survey 2022 révèle que les PDG maintiennent leur stratégie de croissance tout en se tournant vers l’ESG et la durabilité.

Mais voici une question : l’ESG est-elle simplement la nouvelle RSE ? Et voici un avertissement de cet article d’opinion publié dans The Regulatory Review : “Les initiatives ESG n’apporteront que peu de valeur sociale si les entreprises n’améliorent pas les conditions qui ont conduit à l’échec de la RSE… Selon de nombreuses estimations, la RSE – dans laquelle les entreprises intègrent les préoccupations sociales dans leur stratégie commerciale et les opérations via l’engagement des parties prenantes – n’a pas encore transformé les entreprises pour innover. Mais si les entreprises ne corrigent pas les dommages qui motivent les initiatives de RSE, devrions-nous nous attendre à ce que l’ESG fasse mieux ? »

C’est là que le leadership axé sur les objectifs peut entrer en jeu.

La seule façon de s’assurer que les priorités ESG sont authentiques et que les activités ESG sont efficaces est si elles sont façonnées et dirigées par des personnes qui dirigent avec un objectif.

Connaître l’objectif initial de votre organisation

Prenons l’enseignement supérieur. Nous pouvons (peut-être de manière compréhensible) juger les universités comme étant trop lentes à changer et trop rigides avec leurs normes. Mais Wendy York, doyenne du Wilbur O. and Ann Powers College of Business de l’Université de Clemson, nous rappelle son objectif initial.

«Nous devons comprendre pourquoi l’enseignement supérieur est ce qu’il est et que cette structure peut parfois conduire à l’étouffement, mais elle peut aussi conduire à de bonnes choses. La structure organisationnelle a été calquée sur les monastères qui ont été créés au haut Moyen Âge. Les monastères avaient une façon codifiée de faire des affaires et c’était assez insulaire, et c’était fait exprès. C’était le garde-corps pour garder la mission religieuse cléricale séparée du monde païen, où vous aviez des rois qui se chargeaient des religions.

Savoir pourquoi certains systèmes fonctionnent comme ils le font nous aide à faire évoluer ces systèmes pour mieux répondre à l’objectif auquel nous nous sommes engagés.

York elle-même est une incarnation de l’une de ces évolutions.

Comme elle l’a dit dans le passé : “Je ne suis pas une universitaire traditionnelle, donc je suis parfaitement immunisée contre la pensée institutionnalisée.” Elle a été fortement recrutée à son poste de doyenne universitaire, même si elle n’a pas de doctorat, ce qui est généralement exigé d’un doyen.

Je lui ai demandé quand l’enseignement supérieur commencera-t-il à embaucher plus de personnes comme elle ? C’est quelqu’un avec une solide expérience en affaires. Elle a occupé des postes de direction dans de petites et grandes organisations à but non lucratif et à but lucratif, notamment chez Bechtel Power Corporation et Bank of America. Elle a lancé et/ou dirigé quatre entreprises technologiques et Internet en phase de démarrage et a également cogéré un fonds de capital-risque pendant plus de cinq ans.

Elle a déclaré que les mesures peuvent entraver cet objectif plus large d’apporter une expertise pertinente dans les salles de classe.

“Nous devons vraiment examiner les paramètres de réussite d’une école de commerce”, a-t-elle déclaré. « Les cotes [related to accreditation] nous pénaliser si nous avons trop de personnes ayant une expérience commerciale réelle dans l’enseignement en classe. Ils examinent un ratio d’heures d’enseignement dispensées par des personnes titulaires d’un doctorat.

Faites évoluer l’objectif initial de votre organisation

Nancy Hubbard, doyenne et professeure du College of Business de l’Université de Lynchburg, ajoute une autre couche à notre compréhension en montrant la différence entre les systèmes universitaires américains et européens.

“En Europe, il y a une grande différence avec les universités”, a déclaré Hubbard. «À quelques exceptions près, les écoles de commerce privées diplômées, presque toutes les universités appartiennent et sont gérées par l’État. Ils sont gratuits ou facturent des frais très minimes. Maintenant, cela a un prix et le prix est qu’il y a une attitude utilitariste envers l’enseignement supérieur en Europe. L’idée est que si votre pays a besoin d’un nombre X de médecins, alors nous aurons un nombre X de personnes dans nos universités qui apprendront à devenir médecins. Si nous avons plus de personnes qualifiées, nous aurons un système de loterie et vous tenterez votre chance d’entrer à l’école de médecine. Ou, nous avons besoin d’un certain nombre d’enseignants de maternelle. Nous allons avoir ce nombre de places pour les enseignants de maternelle.

Comment pouvez-vous utiliser votre objectif pour répondre à un besoin immédiat de la communauté ?

Mike McDonough est président du Raritan Valley Community College. Pour lui, le but est dans le nom.

« Les collèges communautaires – nous sommes situés dans notre communauté. Donc, je dois partager le leadership. La seule façon dont je vais soutenir le collège est par le biais de partenariats public/privé agressifs. Les gouvernements fédéraux et les comtés ont abandonné le collège communautaire du point de vue du financement. Notre modèle économique est en faillite. Cela ne continuera pas. Cela ne peut pas continuer. Cela ne va pas continuer. Ainsi, par exemple, nous avons un partenariat avec un grand service de tests de diagnostic médical aux États-Unis. Ils ont un énorme besoin de technologistes de laboratoire médical. Ce n’est pas un diplôme de quatre ans, mais c’est un diplôme. Ils vont donc nous payer un demi-million de dollars pour concevoir et construire ce programme.

“Maintenant, je dois faire ces 20 fois l’année prochaine. Et tout ira bien. Il y a toujours un énorme besoin de collèges communautaires. Mon dernier point de données est que plus de 50% des personnes dans ce pays qui obtiennent un baccalauréat ont commencé dans un collège communautaire.

Comment pouvons-nous trouver notre raison d’être en tant que leader ?

Nous pouvons penser que nous connaissons notre objectif : si nous dirigeons ou travaillons dans un établissement d’enseignement supérieur, nous pouvons penser que nous travaillons déjà dans le but d’enseigner et d’enrichir l’ensemble des connaissances. Mais nous pouvons diluer notre objectif en servant un public au détriment d’un autre.

Peter Baron est étudiant à l’Université Fairfield. Il a dit qu’il n’avait pas l’impression que le but de l’université était de le servir.

“Je ne pense pas que les étudiants soient les clients de l’université”, a déclaré Baron. « Je pense que les futurs employeurs des étudiants sont les clients et les étudiants sont les produits. Connaissant leur clientèle, les établissements d’enseignement supérieur se concentrent sur l’amélioration des taux de placement et de rétention de leurs étudiants après six mois d’obtention du diplôme, ou sur le placement d’un plus grand nombre d’étudiants dans les 500 meilleures entreprises. Les collèges essaient de faire en sorte que les étudiants deviennent de très bons employés potentiels.

« À l’ère de la normalisation, le but de l’éducation était le contenu », a déclaré Baron. « Il s’agissait de transmettre des connaissances aux élèves. Si vous êtes une majeure en comptabilité, nous allons vous donner les compétences nécessaires pour devenir comptable. En effet, l’objectif de l’éducation standardisée est de produire des employés qui correspondent au modèle standard. Mais aujourd’hui, cela doit changer. Nous devons plutôt commencer à éduquer dans le seul but de créer des individus éduqués. Ce que nous verrons, c’est que ce modèle d’éducation mettra les étudiants en contact avec leur individualité authentique et créera ainsi de meilleurs employés que l’ancien modèle.

Baron a déclaré l’année dernière qu’il avait entendu un leader universitaire suggérer que l’éducation devrait être guidée par une question, et non par une majeure. “J’ai commencé à réfléchir à ma question”, a déclaré Baron. « Je m’intéresse à la sociologie, la philosophie, la rhétorique, la politique et l’histoire. J’ai compris que ma question était la suivante : “les inégalités socio-économiques sont-elles inévitables ?” Ou sont-ils évitables ? Maintenant, j’ai une majeure conçue individuellement centrée sur cette question. Et parce que je mène avec une question au lieu d’une simple discipline, dans chaque cours que je prends, je réfléchis à ma question et à la façon dont elle s’inscrit dans ce que je veux résoudre.

C’est un moyen puissant de trouver votre objectif personnel. Maintenant, ramenons-le à nos sociétés.

Gustavo Canton nous aide à voir comment nous pouvons exploiter l’objectif individuel au profit de l’organisation. Il est un leader de l’analyse et un expert en science des données, plus récemment pour Starbucks.

“La valeur de la science des données est d’aider réellement les organisations et les individus à trouver leur raison d’être. L’analyse des personnes ne concerne pas la fonction RH. Il s’agit d’apprendre à prendre soin de vos partenaires, de vos clients et de vos communautés. »

Il a déclaré : « De nombreuses organisations s’appuient sur des sources de données externes pour les employés (telles que LinkedIn) même si elles disposent de sources de données internes. Moi, ça n’a aucun sens. Tu ne connais même pas les gens qui travaillent pour toi. Donc, pour moi, la première étape [when I’m helping someone figure out what data would be useful to them] est d’écouter, d’essayer de comprendre l’environnement, la situation. Qui sont les parties prenantes ? Quel est le véritable objectif qu’ils essaient d’atteindre ? Et à partir de là, vous pouvez déterminer où investir pour créer les données, pour mieux comprendre votre population, pour mieux comprendre comment atteindre votre objectif.

Créer un système qui prend en charge le leadership avec un objectif

C’est en grande partie ce que l’engagement envers l’ESG tente d’accomplir. Nous voulons des initiatives et des actions qui font de notre objectif une réalité. Mais c’est là que nous échouons si nous ne nous concentrons pas sur la formation des gens à se connaître et à se connaître

Cela nécessite des compétences et des outils pour diffuser l’objectif dans toutes nos organisations :

  • Formation sur la façon de connaître les gens en tant qu’individus et de les aider à se connaître eux-mêmes
  • Du temps et des ressources pour apprendre notre propre identité et objectif de leadership
  • Formation sur la façon de créer des expériences qui déclenchent des mouvements afin que les gens mettent un but à l’action

J’ai commencé cette série en citant Deborah Lovich, directrice générale et associée principale du Boston Consulting Group (BCG) : « La « guerre des talents » est terminée. Les talents ont gagné.

Elle dit qu’il est temps pour les dirigeants de repenser et de recalibrer leurs relations avec leur peuple.

Diriger avec un but est de savoir comment le faire. Et nous ne pouvons diriger avec détermination que lorsque nous apprenons à activer la pleine capacité de chacun et à soutenir la dignité de chacun. En d’autres termes, lorsque nous libérons l’individualité.

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